KALİTE MALİYETLERİ

⦁ Giriş

20. yüzyılın ikinci yarısında ekonomik, teknik alandaki hızlı ve önemli değişmeler rekabeti küresel boyuta taşımıştır. Bu süreç, kalitenin önemini artırmış ve çok sayıda kalite sorununu beraberinde getirmiştir. Kalitenin öneminin artmasına paralel olarak işletmeler toplam kalite yönetimi felsefesini benimsemeye başlamışlardır. Bu yönetim anlayışının unsurlarından birisi de kalite maliyetleri ve kalite maliyetlerinin ölçülmesidir. Kalite maliyetlerinin ölçülmesi ve rapor edilmesi bir kalite
yönetimi programının ilk adımıdır. İşletmelerde kullanılan kaynakların %25 ve daha fazlası kalite maliyetlerine ilişkin faaliyetlerde tüketildiğinden, kalite maliyet sistemlerinin artan önemi ortadadır. Kalite maliyet bilgileri doğru faaliyetler için temel fırsatları göstermek ve kalite geliştirmede teşvik sağlamak için kullanılabilir. Bu nedenle, kalite maliyetlerinin ölçülmesi, raporlanması ve muhasebeleştirilmesi kalite sisteminin etkinliği için gereklidir(Çabuk 2005).


⦁ KALİTE VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

⦁ Kalite Kavram

Günümüz dünyasında küreselleşme olgusuyla hızlanan değişim sürecinde  gerek
ülkeler ve gerekse işletmeler yoğun bir rekabet ortamına girmiştir. Böyle bir ortamda
rekabet gücünün sağlanabilmesi ancak işletmelerin kalite, maliyet ve verimlilik
unsurlarını en iyi şekilde bir araya getirmeleri ile mümkün olacaktır. Bu unsurların en
önemlilerinden birisi kuşkusuz kalitedir(Hatipoğlu 2008).

Kalite ile ilgili çalışma yapan bilim adamlarına göre kalite kavramı(Hatipoğlu 2008);
• Kalite; ürünün toplumda neden olduğu en az zarardır(Taguchi, 1965).
• Kalite; gereksinimleri tatmin edebilme kapasitesidir(Deming, 1968).
• Kalite; özel bir ürünün, özel bir müşterinin gereklerini karşılama
derecesidir(Gilmore, 1974).
• Kalite; ihtiyaçlara uygunluktur(Crosby, 1979).
• Kalite; bir ürünün tasarım ya da özelliklere uygunluk derecesidir(Feigenbaum, 1983).
• Kalite; ilk defada doğruyu yapmaktır(Price, 1985).
• Kalite; mevcut ve gelecekteki müşteri ihtiyaçlarının karşılanması için gayret
etmektir(Deming, 1986).
• Kalite; kullanıma uygunluktur(Juran, 1988).
• Kalite; insan gereksinimlerinin karşılanması ve hatta aşılmasıdır(Kano,1993).

Kalite ile ilgili olarak yapılan tanımlarda genel olarak kabul edilen, kalitenin kullanım  amaçlarına uygunluk ve müşteri memnuniyetini sağlama derecesi  olduğudur(Hatipoğlu 2008).
Günümüzde kaliteyi, şirketler için, bir ürünün performansı, nitelikleri, güvenirliliği, standartlara uygunluğu, dayanıklılığı, estetiği ve algılanabilirliği itibari ile birçok boyutu olan stratejik bir araç olarak görmek mümkündür. Çünkü kalite, bir yandan verimlilik, maliyet, diğer yandan yöneticiler dahil tüm personelin vasıf ve uzmanlaşma derecesi gibi işletme içi bir çok kriterde belirleyici rol oynarken, sağlık, eğitim, kültür ve ahlaki normlara katkısıyla da tüm toplum için vazgeçilmez bir öğe olmuĢtur7. Bu özellikleriyle, kaliteyi geliştirme amacıyla yapılan her türlü katkının toplumun kalitesini de artıracağı söylenebilir(Tepeli 2012).
⦁ Toplam Kalite Yönetimi

TKY felsefesinin temel amacı, işletmede çalışan tüm bireylerin katılımı il
müşteri istek ve ihtiyaçlarını en ekonomik şekilde karşılamaktır. Diğer bir ifadeyle
yönetim felsefesi ve hatta bir örgütsel yaşam biçimi olarak yönetim yaklaşımlarından neredeyse tümünden yararlanan TKY, ortaya koyduğu güçlü esnek yapı ile kökeninde insan olan bir yaklaşımdır (Toraman 2010).

Kelime anlamı olarak TKY’ yi parçalara ayırarak incelediğimizde toplam, işletmede çalışan herkesin katılımını; kalite, müşteri istek ve ihtiyaçlarının karşılanmasını; yönetim ise kaliteli üretim için işletmenin tüm kaynaklarını organize etmesidir.
Bilimsel anlamda TKY’nin doğuş yeri Amerika olmasına rağmen, TKY Japonya’da geliştirilmiştir. TKY’ nin temel ilkeleri aşağıdaki ana başlıklar altında kısaca özetlenebilir (Toraman 2010):
∗ TKY, insan odaklı bir yaklaşımdır,
∗ TKY, gerek müşteri, gerekse de işgörenlerin beklenti ve gereksinimlerine odaklanılmasını temel görüş olarak ele alan bir yaklaşımdır,
∗ TKY, kalitenin sürekli iyileştirilmesine odaklanan bir yaklaşımdır,
∗ TKY, “hataları ayıklamak” yerine “ilk seferinde, her seferinde hatasız işler yapmayı” temel öngörü olarak ortaya koyar. Sonuçlar yerine süreçlere odaklanma; süreçleri sürekli iyileştirerek, sonuçları da iyileştirmeyi temel yaklaşım olarak ele alır,
∗ TKY, verilerle düşünme (istatistik) odaklı bir yaklaşımdır,
∗ Süreçlerin iyileştirilebilmesi, ancak süreçlerin ölçülebilir hale getirilebilmesi ile olasıdır. Bu nedenle ölçümleme ve istatiksel odaklılık (verilerle düşünme, irdeleme alışkanlığı) TKY’nin vazgeçilmez parçalarındandır. Kalitenin tüm boyutları tanımlanmalı, statiksel olarak izlenmeli ve sürekli iyileştirilmelidir.

⦁ TKY’nin Özellikleri

TKY, geleneksel yönetim anlayışından şu yönlerde farklılık göstermektedir(Demircioğlu 2009);
⦁ TKY kalite yönetimini organizasyonun en önemli parçası olarak görürken,
geleneksel yaklaşım kalite bölümünü sadece kalite problemleriyle ilgilenen bir bölüm olarak görmektedir;
⦁ TKY problemleri ortaya çıkmadan önleme üzerine yoğunlaşırken, geleneksel yaklaşım problemleri ortaya çıkınca çözme üzerine yoğunlaşmaktadır;
⦁ TKY’de kalite geliştirme sürekli iken, geleneksel yaklaşımda bu, organizasyon faaliyeti olarak görülmemektedir;
⦁ TKY’de kalite birincil önceliğe sahip iken, geleneksel yaklaşımda kâr elde etmek birincil önceliğe sahiptir;
⦁ TKY müşteri tatminine odaklanırken, geleneksel yaklaşım yönetimin istekleri üzerine odaklanmaktadır;
⦁ TKY’de fonksiyonlar arasında karşılıklı iletişim söz konusu iken, geleneksel yaklaşımda hiyerarşinin olduğu dikey organizasyon söz konusudur;
⦁ TKY’de, geleneksel yönetim anlayışındaki dar kontrol alanı yerine, en düşük seviyeye kadar verilen otorite ile geniş bir kontrol alanı söz konusudur;
⦁ TKY’de zamandan tasarruf, tam zamanında üretim, müşteri ihtiyaçlarına hızlı cevap verme söz konusu iken, geleneksel yaklaşımda düşük maliyet ve yüksek verimlilik için uzun üretim süreçleri ve faaliyetleri söz konusudur;
⦁ TKY’de kalite sorumluluğu üst yönetimle birlikte herkes tarafından paylaşılmıştır, geleneksel yaklaşımda ise kalite sorumluluğu birkaç alt birime dağıtılmıştır;
⦁ TKY’de kalite çok boyutlu olarak düşünülmektedir ve boyutlar müşteri odaklıdır, geleneksel yaklaşımda ise kalite belirlenen özelliklere uygunluk gibi tek bir boyut açısından tanımlanmıştır;
⦁ TKY’de çalışanlar motive edilmekte ve onlara önemli roller verilmektedir, geleneksel yaklaşımda ise çalışanların katılımı için fırsat yoktur;
⦁ TKY, geleneksel yönetim anlayışındaki uzmanlaşmanın tam tersi olarak rotasyonla çok yönlü işgücü gelişimini savunur;
⦁ TKY’de kalite ve verimlilik arasında yüksek bir ilişki görülürken, geleneksel yaklaşımda verimliliği geliştirmede kalitenin katkısı göz ardı edilmektedir;
⦁ TKY’de müşteri tatmini ve yüksek kaliteli ürün ve hizmetleri sunmak önemli iken, geleneksel yaklaşımda satışlarda, kârda ve yatırım getirilerinde gelişme önemlidir;
⦁ TKY sonuç odaklı olmanın tam karşıtı olarak süreç odaklıdır.

⦁ Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları

TKY’nin temel unsurlarını 7 başlık altında toplamak mümkündür(dhgm.meb.gov.tr);

a- Müşteri Odaklılık

Toplam Kalite Yönetimi daha önce de belirtildiği üzere, müşteri isteklerinin tam olarak, zamanında, en hızlı bir şekilde, kaliteli ve ucuz olarak, sürekli karşılanması temeline dayanır. 1960’lı, hatta 1970’li yılların başında üreticiler açısından bakıldığında, ne üretirlerse üretsinler alıcı buluyordu. Bu sebeple de üreticiler en kolay kar elde edecekleri şekilde üretimlerini planlıyorlardı. Kalite için zaman ayırmak ve yatırım yapmak, yeni masrafta bulunmak gibi bir anlayışı üreticiler lüks gibi değerlendiriyorlardı.

Bugün rekabet ortamında artık üreticiler kendi arzu ettiklerini değil, müşterinin arzu ettiklerini ve istediklerini üretmek durumunda kalmaktadırlar. Son 20 yıldır rekabet; kalite, düşük maliyet, hızlı üretim ve hızlı servis üçgenine endekslenmiş durumdadır. Bu durum doğal olarak satılabileni üretme anlayışını gündeme getirmektedir. Satılabilen mal veya hizmet ise kaliteyi çağrıştırmakta ve dolayısıyla kaliteyi bir noktada müşteri belirlemektedir. Müşterinin bilinen ve bilinmeyen arzularını tespit eden üreticiler rekabette şanslarını artırmaktadırlar.

Özellikle insanın psikolojik (kişilik, algılama, inanç, motivasyon ve yenilikçilik özellikleri) ve sosyo - kültürel (kültürel yapısı, aile ve toplumdaki sosyal statü vb) yönünü hesaba katan mal ve hizmet üreticileri bunları hesaba katmayanlara göre rekabette bir adım öndedirler. Bu sebeple üreticiler artık tüketicilere daha yakın olmanın gereğine inanmışlardır. Bu anlayışla kuruluşların "ARGE" birimleri sürekli araştırmalar yapmakta, müşteri istek ve beklentilerini değişik araç ve yöntemlerle tespit etmektedirler. Bu tespitleri üretici kurum ve kuruluşlar, üretimi gerçekleştiren kuruluşun çalışanları ile sürekli paylaşmakta ve müşteri memnuniyetine dönük çalışma ortamı hazırlamanın gayreti içinde bulunmaktadırlar.

b- Sürekli Gelişme:

"Yapılanı yeterli bulmamak insanın ileri gitmesindeki ilk adımdır." G.Bancroft

Toplam Kalite Yönetimi mükemmeli yakalamak değildir. Zira mükemmeli yakalamak demek, sona ulaşmak demektir. Oysa TKY’de iyinin düşmanı daha iyidir prensibinden hareketle bir mükemmeliyeti yakalamak yerine daha iyiye ulaşmak için sürekli bir yolculuktur.

Çok iyi işleyen bir kuruluşta bile geliştirilecek bir çok hususun olabileceği bir gerçektir. Zira bilim ve teknolojinin sürekli gelişmesi kalite ve verimliliğin çıtasının da sürekli yükselmesine sebep olmaktadır. Bu durum kuruluşun bütün üretim süreçlerini sorgulayarak daha iyi olmak için kendini yenileme ihtiyacını hissetmesine zemin hazırlamaktadır. Aksi durumda, çıtanın sürekli yukarı çekildiği bir ortamda kuruluş rakipleri ile mücadele etme şansını yitirecek ve ayakta kalma şansını kaybedecektir.

Bu sebeple her kuruluş faaliyet alanında sürekli kendini geliştirmenin yol ve yöntemlerini canlı tutmak durumundadır. İşte TKY sürekli gelişmeyi, bir kuruluşun varlığını devam ettirmesinin olmazsa olmaz koşulu olarak ortaya koymaktadır.

Sürekli gelişme anlayışı kuruluşun sürekli büyümesine, imkanlarının artmasına, çalışanların hayat standartlarının yükselmesine, birimler arasında etkin ve verimli bir koordinasyona, faaliyetlerinde canlılığa ve yönetimle çalışanlar arasında daha sağlıklı ilişkiler kurulmasına imkan sağlamaktadır.

Bir kurumda çalışanların katılımı ile sağlanan "sürekli gelişme" ilkesi, TKY’nin temel felsefesi olan "kaizen"in kurum bünyesinde uygulanmasıdır. Bu anlayışın kurumda hayata geçirilmesi kurum bünyesinde büyük ve köklü değişimleri gerektirmektedir. Ancak bu değişim küçük fakat sürekli bir iyileşme yolculuğundan ibarettir.

Her ne kadar sürekli gelişim için kurumda çalışanların tümünün sorumluluğu söz konusu ise de, burada yöneticilerin sorumluluğu esastır. Sürekli gelişimde yönetimin üzerine düşen görevler; politika ve hedefler oluşturmak, politikaların bölümlerarası faaliyetler ile yayılımını ve yürütülmesini organize etmek, kaynak ayırmak, operasyonel faaliyetlerde sürekli gelişim düşüncesi ile hareket etmek, standartlar oluşturmak, bunları geliştirmek, eğitim programları ile çalışanlara sürekli gelişim bilincini aşılamak, yetenekleri ve problem çözme araçlarını geliştirmede çalışanlara yardımcı olmak hep yönetim kademelerinin sorumluluğu altındadır.

Bu sorumluluk yöneticilerin çalışma zamanlarının en az % 50’ni geliştirme çalışmalarına ayırmalarını gerekli kılmaktadır. Profesyonel yöneticiliğin olmazsa olmaz şartı yönetimi geliştirmeye zaman ayırmaktır.

Sürekli gelişmenin aracı elbette eğitimdir. Kuruluşlar, çalışanlarının iş başındaki eğitimini kurumsallaştırmak durumundadırlar. Günümüzde bir mesleğin ömrünün 3,5 yıl olduğu gerçeğini göz önünde bulundurduğumuzda hizmet içi eğitimin önemi kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Çalışanların olduğu kadar yöneticilerin de kendilerini sürekli geliştirme isteğinde olmaları, eğitim faaliyetlerine katılarak yetenek ve tecrübelerini geliştirmeleri gerekir.

c- Tam Katılım

"İnsanların önlerini açın, onlar nasıl yapacaklarını bilirler." Deming

Katılımla birlikte işbirliğine dayalı yönetim anlayışı, 1970’li yıllardan itibaren yaygınlaşmaya başlamıştır. Bu durum örgütlerde TKY gibi yeni yönetim modellerinin uygulanmaya başlanmasına yol açmıştır. Bu yaklaşımla çalışanların bilgilendirilmesi ve kararlara katılması sağlanmış ve verimlilik ile birlikte üretimde kalite yakalanmaya çalışılmıştır.

"Toplam Kalite Yönetiminin amacı müşteri isteklerinin karşılanması, yöntemi yapılan bütün işlerin sürekli olarak iyileştirilmesi, öznesi ise başta üst yönetim olmak üzere bütün çalışanlardır."

Toplam Kalite Yönetiminin öznesi olan çalışanların yönetime katılımı; yönetimin klasik fonksiyonları olan hedeflerin belirlenmesine, işlerin planlanmasına, uygulanmasına, denetlenmesine, standartlaştırılmasına ve nihayet standartların da geliştirilmesine katkıları oranında sağlanmış olmaktadır.

Çalışanların tam katılımı üst yönetimin yaklaşımıyla doğrudan ilgilidir. Üst yönetimle birlikte kurumda görevli ilk amirlerin de çalışanlara rehberlik etmeleri, iletişimi güçlendirip, yüksek moral sağlamaları, grup çalışmalarını ve öneri sistemini desteklemeleri ve en önemlisi takım bilincinin oluşmasını ve paylaşımı sağlamaları büyük önem taşımaktadır.

TKY anlayışında yöneticiler antrenör görevini ifa ederken, diğer bütün çalışanlar oyuncu konumundadırlar. Her çalışanın kurumun amaçlarına ulaşmasına katkısı önemlidir. Bu katkı klasik anlamda sadece fiziki bir katkı olmayıp aynı zamanda fikri bir katkıyı da ifade etmektedir. Bu manada çağdaş yönetim yaklaşımları, kuruluşların gelişimi konusunda her türlü öneri ve tavsiyeyi (kimden gelirse gelsin) değerlendirmekte ve teklif sistemini yaygınlaştırarak, elde edecekleri sinerji ile rekabette öne geçmeyi hedeflemektedirler.

W. Churcill "Her insanın gönlünde bir hazine saklıdır, önemli olan o hazineyi bulup çıkarmaktır" der. Bu gizli hazineyi ortaya çıkaracak olan sistem ise, teklif ve öneri sistemi de diyebileceğimiz Toplam Kalite Yönetimindeki katılımcılığı hayata geçirmekle mümkündür. Çalışma ortamında insanların önerilerini değerlendirecek bir sistemi kurmak ve öneri geliştirmeyi teşvik edecek tedbirleri almak, araştırma ve geliştirme anlayışını bütün çalışanlar sathına yaymak olarak değerlendirilmelidir. Dolayısıyla başarı için sınırlı sayıda insanın veya kadronun düşünmesi yerine, kurumda çalışan bütün personelin düşünerek ortak kafanın sinerjisinden istifade etmenin avantajı yakalanmalıdır.

Bir kurumda tam katılım, çalışanlar açısından bir ihtiyaç olarak algılanmalıdır. Maslow’un ihtiyaçlar listesinde önemli bir yer tutan, insanın başarma, başka insanlar tarafından beğenilme, takdir edilme ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı, tam katılımın oluşmasında ve gelişmesinde çok önemli etkenler olarak karşımıza çıkmaktadır.

Mal veya hizmet üreten bir kuruluşta tam katılımın olabilmesi, hiyerarşik yapının azalarak, basıklaşması, yatay ve çapraz iletişimin her kademede kolayca kurulabileceği ortamın sağlanması ile mümkündür.

Tam katılım için sorumluluk paylaşımı esastır. Tam katılım her ne kadar üst yönetimin oluşturacağı ortam ile ilgili olduğu kadar astların da bu konuda gönüllülüğü büyük önem arzetmektedir. Tam katılım yönetimden ve yönetilenlerden "ben bu kuruma nasıl katkıda bulunabilirim, bu kurumu nasıl geliştirebilirim" sorusunu sormasını bekler.

d- Kurum Kültürü

Herhangi bir organizasyon bir konumdan başka bir konuma geçmek istiyorsa, eğitim sistemi, yönetim tarzı, sosyal yapısı ve kullandığı araç ve yöntemler bundan etkilenecek ve bir değişime uğrayacaktır. Bu değişim, kurumun geçerli olan ilkeler, değerler ve ortak amaçlar manzumesini de etkileyecektir. Görülen ve görülmeyen bu kurallar manzumesi kurumun kültürünü oluşturur.

Kurumun kültürü her şeyden önce vizyon sahibi yöneticilerin çalışanlarla birlikte belirledikleri amaç ve hedefler ile görev ve sorumlulukların çok iyi belirlendiği (iş tanımları) çalışma prensipleri çerçevesinde oluşmaktadır. Bu anlamda, kurum kültürü, bir kurumda çalışanların davranışlarını yönlendiren normlar, davranışlar, değerler, inançlar, alışkanlıklar ve iş yapma sistemleri vb. olarak tanımlanmaktadır. Yani kurum kültürü bir dizi sembol, tören ve mitten oluşur. Böyle oluşan kurum kültürü kurumda çalışan herkesin yaşam biçimi haline dönüşmektedir. Toplam Kalite Yönetiminde bu kültür kalite ile zenginleşerek iş yerinde sürekli teneffüs edilen yeni bir hava oluşturur.

Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile oluşan  bu farklı kurum kültürü çalışanlar için kalite kültürü anlamına gelmektedir. Bu kalite kültüründe başarıyı birlikte yakalama ve bunun verdiği onur ve gururu birlikte paylaşma vardır. Kurum çalışanlarının tümünün üretilen mal ve hizmette kalitenin elde edilmesine katılımı esastır. Elbette kalite tasarım sürecinden üretim sürecine kadar olan bütün süreçleri kapsamaktadır. İşte bu da yeni bir kurum kültürü demektir.

Diğer taraftan Toplam Kalite Yönetiminde kurum kültürü açıklık, iletişim ve motivasyon gibi kavramların da daha bir anlamlı olarak yaşanmasını sağlayan ortamı hazırlar. Birlikte çalışmanın en önemli şartlarından birisi çalışanların birbirlerine açık olması ve karşılıklı iletişimin sağlanmasıdır. İletişim kuruldukça öğrenme ve karşılıklı anlaşma başlar. Bunun arkasından başarıyı doğrudan etkileyecek olan güven unsuru ortaya çıkmış olur.

TKY’de, kurum yöneticileri kendilerini çalışanlardan izole eden odalarından çıkıyor ve yönetilenlerle aynı amaç etrafında birleşiyor ve onlara daha yakın olduklarını hissettirerek motivasyonlarını sağlıyorlar. Böylece çalışanları motive etme, yönlendirme, bilgi ve beceri düzeylerini yükseltici eğitim imkan ve fırsatı verme ve iş zenginleştirme ortamı oluşuyor. Kurum kültürü ile sağlanan bu ortamda, toplantılar, kurum gazeteleri, duvar panoları vb araçlarla çalışanlar sürekli bilgilendirilmektedir. Kısaca değişik eğitim vasıta ve yöntemleri kullanılarak çalışanların bilgi ve becerileri yükseltilmekte ve kalite kültürü oluşturulmaktadır.

Kurum kültürü ile bir kurumda çalışanlar işyerine ayrı bir kimlik kazandırmış olmaktadırlar. Bu kimlik, çalışanların o işyerine bağlılıklarını ve bir aidiyet duygusu ile kuruma sahip çıkmalarını sağlamaktadır. Kurum çalışanları artık o işyerinde çalışmanın toplum içinde kendilerine sağladığı avantaj ve statüyü göz önünde bulundurarak kurumlarının başarısı için hep birlikte koşmanın heyecanını yüreklerinde hissetmektedirler.




e- Önce İnsan Anlayışı ve Birey Kalitesi

Her kurum ve kuruluş insanı merkeze koymak ve onun etrafında gelişimi sağlamak durumundadır. İnsanı dışlayan hiç bir kurum başarılı olamaz. Bu sebeple kurumların önce çalışanlarını tatmin etmeleri gerekir. Kaliteyi sağlamak nihai anlamda müşteriyi ve çalışanı tatmin etmekten geçer. Çalışanın tatmininde de insan kaynakları yönetimi büyük önem kazanmaktadır. Sadece süreçlere odaklanma ve ürün ve yöntemin niteliğine etki edebilecek unsurlarla ilgili normlar, prosedürler ve teknikler geliştirme, Toplam Kalite Yönetiminin gerçekleşmesini sağlamaz. Bu anlayışla yönetime yaklaşmak gelişimi sürekli kılmaz. Gelişimin sürekli olması, kalitenin yakalanması ancak kurum içinde "birey kalitesi"nin geliştirilmesi ile mümkündür.

Toplam Kalite Yönetiminin en önemli ilkelerinden birisi bir işi "ilk seferinde doğru yap" ve "hata ortaya çıkmadan önlem al" dır. İşi ilk seferinde doğru yapacak ve hata ortaya çıkmadan önlem alacak olan ise kurumdaki kaliteli insan unsurudur. Kaliteli insan her şeyden önce "sürekli problem çözme yollarını arayan, ilgilerini ve amaçlarını gerçekleştirmede bencil olmayan ve adil davranan, insan ilişkilerinde demokratik ve özerk, sosyo kültürel konularda esnek ve bütünleyici özellikleri ağır basan bir insandır."  Dolayısıyla TKY’yi başarı ile uygulamanın temelinde; çalışanları motive etme, yönlendirme, bilgi ve beceri düzeylerini yükseltici eğitimler verme, iş zenginleştirme gibi insan faktörünü sürekli geliştiren sistemler yatmaktadır. Bireyin kalitesinin yükseltilmesi ve gelişiminin sağlanması, doğal olarak kurumun gelişimini de sağlayacak, bu da kurumun etkililiğini ve verimliliğini yükselterek kaliteli mal ve hizmet üretimini getirecektir.

Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile yönetilen kurum ve kuruluşlarda, öğrenmeyi öğrenmiş ve öğrenmeye istekli çalışanlar ve ekipler üretimde yerini alırken, öğrenen birey ve öğrenen organizasyonun da gerçekleşmesini sağlamış olmaktadırlar. Bu durum bir inancın, bir güvenin ve bir gücün ifadesi anlamına gelmektedir. Çünkü bilgi ile donatılan insan bir güçtür. Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile sağlanan, öğrenen birey ve öğrenen organizasyon, çalışanlar için işlerinin ve geleceklerinin bir teminatı olarak algılanmalıdır.

Peter F.Drucker "Post-Capitalist Society" isimli kitabında eğitimli insanın günümüzdeki konumunu şöyle tarif etmektedir. "Yönelmekte olduğumuz bilgi toplumunda birey merkezdedir. Bilgi, para gibi kişilik dışı değildir. Bilgi her zaman bir kişide vücut bulur, bir kişi tarafından taşınır, bir kişi tarafından yaratılır, çoğaltılır ve geliştirilir, uygulanır, bir kişi tarafından düşünülür ve aktarılır, bir kişi tarafından iyiye ya da kötüye kullanılır. Bu sebeple bilgi toplumuna geçiş insanı merkeze getirir."

Değişim ve gelişim bilgide, onun içeriğinde, anlamındadır. Bilgiyi tasarlayan, üreten ve kullanan insan; daha doğrusu eğitimli insan olacağına göre değişimin merkezinde de yukarıda da belirtildiği gibi eğitimli ve nitelikli insan yer almaktadır.

f-Süreç Yönetimi ve Süreç Performansını Geliştirme

TKY’nin, makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirmelerine ek olarak kuruluşta bulunan herkesin süreç geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını öngördüğü yukarıda belirtilmişti. TKY’nin temel felsefesi olan sürekli geliştirme yaklaşımı "Süreç Performansını Geliştirme ve Süreç Yönetimi"nin özünü oluşturmaktadır.

Bugün kalite, maliyet ve hız kuruluşların ulusal ve uluslararası alanda rekabet etmelerini belirleyen unsurlardır. Bu durum doğal olarak kurumları hızlı değişime ve sürekli süreçlerini geliştirmeye zorlamaktadır.

Süreç performansını geliştirmede temel amaç, işlem basamaklarının azatlılar, B.Gates’in ifadesi ile "ışık hızında hizmet üretme"yi gerçekleştirmek ve süreç bazında işlemlerdeki hataları ortadan kaldırarak sıfır hataya ulaşmaktır. Bu anlayışta süreçler sürekli sorgulanmakta, tanımlanmakta, değişkenlik ölçülmekte, değişkenliğin normal olup olmadığı saptanmakta ve gerektiğinde düzeltici işlemler uygulanarak süreç geliştirilmektedir. Böylece sonuç odaklı değil, süreç odaklı bir yönetim anlayışını sisteme hakim kılarak sıfır hatalı üretimi gerçekleştirmek mümkün olmaktadır.

Süreç geliştirmede takip edilen yol sırası ile analiz, tasarım, uygulama değerlendirme ve geliştirmedir. Yani süreçlerden, geri bildirim yoluyla elde edilen bilgilerin analizi yapılır, bu analiz sonucu ortaya çıkan tablodan tasarımlar yapılır. Bu tasarımlarda, hedefler ortaya konur, ölçme araçları geliştirilir ve bütün bunların alternatifleri üzerinde durulur. Geliştirme aşamasına gelindiğinde yeni süreç tercihi yapılmıştır. Yine bu aşamada araçlar belirlenmiştir. Tercih edilen süreç uygulama aşamasına konulur. Uygulama sonuçları daha sonra tekrar geliştirmek amacıyla analize tabi tutulur ve bu süreç geliştirme döngüsü, Deming’in planla, uygula, kontrol et ve önlem al (PUKÖ) döngüsü ile benzerlik göstermektedir.

g- Liderlik

Klasik anlamda lider tepe yönetimde bulunan ve kararını genellikle sezgileri ve tecrübeleri ile alan kişi olarak anlaşılırken, TKY’de lider; paylaşım, takdir etme, karşılıklı saygı, ben yerine biz anlayışı ve her şeyden önce takım çalışmasına dönük bir felsefeyi benimsemiş antrenör tipinde bir lider anlaşılmaktadır.

Diğer taraftan liderlik konusunda araştırmalar yapan Warren Bennis geleceğin iş dünyasında başarı anahtarının liderlik olacağını savunmaktadır

Diğer taraftan lider, bir kuruluşta kurumsal kültürün oluşumunda çok önemli bir role sahiptir. Liderin iyileştirme süreçlerine katkı ve katılımı, kuruluş içi ve dışı iletişimdeki yeri, personeli tanıma ve takdir etmedeki rolü Toplam Kalite Yönetiminde çok önemsenen bir husustur.

Toplam Kalite Yönetimi anlayışındaki liderin, birlikte çalıştığı insanlarda mevcut olan olağanüstü bilgi, yetenek ve hazineyi ortaya çıkaracak nitelikte olması beklenmektedir. O halde liderlere düşen görev bu niteliklere sahip olmanın yol ve yöntemini bulma sürecini hemen başlatmalarıdır.

Sonuç olarak, TKY üretilen mal ve hizmete ihtiyaç duyanların beklentilerinin yerine getirilmesini temel olarak alan, çalışanların bilgilendirilmesini, yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesidir.

Bugün TKY kamu yönetiminin amacı olması gereken vatandaş mutluluğunu sağlama konusunda çok önemli bir araçtır. Çağdaş gelişmelere duyarlı olan kurumların, iş yapma biçimlerini, çalışma ortamlarını, bütün süreçlerini, kurallarını insanileştirerek vatandaş memnuniyetine odaklı bir sistemi kurmak gibi öncelikli görev ve sorumlulukları bulunmaktadır. Bu sebeple TKY bütün kamu ve özel sektör için bir şanstır ve bir fırsattır.

⦁ Toplam Kalite Yönetiminin Firmaya Sağladığı Yararlar

TKY’nin firmalara sağladığı yararlar aşağıdaki şekilde sıralanabilmektedir (Demircioğlu 2009):
⦁ TKY’de girdiler ve ürünler bütün proseslerde kontrol edildiğinden, ürün ve hizmetlerin kalitesinin yükseltilmesiyle hatalı ürün sayısı azalmaktadır.
⦁ Kalite ile ilgili müşteri şikayetleri azalmaktadır. Çünkü şikayetler ürünlerin bozulması sonucu ortaya çıkmakta ancak TKY ile hatalı ürün sayısı azaldığından müşteri şikayetleri azalmaktadır.
⦁ Müşterilerin güveni ve tatmin düzeyi artmaktadır. Yüksek kaliteli ve iyi tasarlanmış ürüne sahip olan müşterinin güveni ve tatmin derecesi artmaktadır.
⦁ Kaynak israfı ve maliyetler azalmaktadır. TKY kaynakların etkin bir şekilde kullanılmasını sağlayarak fire ve hurda miktarının azalmasını sağlamaktadır.
⦁ Kalite güvence sistemi kurulmakta ve yeni müşteriler edinilmektedir. Günümüz işletmelerinde ISO 9000 serisi standartları TKY’e doğru ilk adımı oluşturmaktadır.
⦁ Şikayetlere çok hızlı bir şekilde cevap verilerek, bunların tekrar oluşması engellenmektedir.
⦁ Kaynakların etkin kullanımı ile birim maliyetler azalmakta ve katma değer verimliliği artmaktadır.
⦁ Üretim miktarı artmakta ve rasyonel üretim planları hazırlamak mümkün hale gelmektedir.
⦁ Araştırma ve test maliyetleri düşmektedir. TKY uygulayan firmalarda yöneticiden işçiye kadar herkes kaliteden sorumludur ve bu işler için ayrı kişiler görevlendirilmeyeceğinden maliyetler düşmektedir.
⦁ Firma için, hem birimler hem de kişiler arasındaki bilgi akıĢı daha düzenli hale gelmektedir.
⦁ Araştırma- Geliştirme faaliyetleri hızlanmaktadır.
⦁ TKY ile müşteri taleplerinin karşılanmasından esneklik sağlanmaktadır.
Kalite Maliyetleri
⦁ Üretim akışıyla ilgili olarak, süreç içinde yer alan işlemlerin sayısı azalmaktadır.
⦁ Müşteriye hizmet artmakta ve ürün teslim süreleri kısalmaktadır.
⦁ İşçi ve işveren ilişkilerinin düzelmesini sağlamaktadır.

⦁ KALİTE MALİYETLEME

Kalite maliyetleri kalitenin ölçüsüdür. Toplam kalite yönetiminin yerleşebilmesi,
uygulanabilmesi ve sürekli kılınabilmesi için kalitedeki gelişmelerin ölçülmesi ve açık bir   şekilde raporlanması gerekir. Kalitedeki gelişme ve değişmeyi gösteren en iyi kıstas, kalite maliyetleridir. Başka deyişle, kuruluşun kalite hedeflerine ulaşıp ulaşmadığının somut ölçüsünü elde etmek için kalite maliyetlerinin hem tutar ve hem de miktar olarak bilinmesi gerekir. İşletmeler için maliyetli olan kaliteli mal ve hizmet üretmek değil, kalitesiz ya da düşük kaliteli mal ve hizmet üretmektir(Çabuk 2005).

⦁ Kalite Maliyetlime Kavramı

Kalite maliyeti bir organizasyonun kalite performansının bir kriteri olarak kabul edilebilir. Kalite maliyetleri kalite sisteminin tasarımı, uygulaması, operasyonu ve korunması maliyetleri, organizasyonun sürekli iyileştirme sürecine ayrılan kaynakların maliyeti ve sistem, ürün ve hizmet başarısızlıklarının maliyetlerinden oluşur. Kalite maliyetleri, sistem başarısızlıkları sonunda kullanılamayacak durumda olan stoklar, kayıp ürünler, üretim ya da operasyonda gecikmeler, ek is, hurda, yeniden işleme, düzeltme isleri, geç teslimatlar, ek tasıma maliyetleri yetersiz hizmet ve uygun olmayan ürünler, ürün ve/veya hizmet başarısızlıkları sonucunda garanti ile ilgili şikâyetler, müşteri şikâyet yönetimi ve araştırmaları ve müşteri iyi niyetinin kaybedilmesi gibi olumsuzluklardan oluşur(Korkmaz 2007).

Bir başka tanıma göre de, kalite maliyetleri(Korkmaz 2007);

1- Koşullara uygunsuzluğun önlenmesine yatırım,
2- Bir ürün veya hizmeti koşullara uygunluk için değerlendirmek;
3- Sartları karşılama sırasında hata sonucunda oluşan toplam maliyetlerdir.

⦁ Kalite Maliyetlerinin Sınıflandırılması

Kalite maliyetleri sınıflandırılırken öncelikle kalite maliyetlerini oluşturan bileşenlerin belirlenmesi gerekir. Her işletme, kalite maliyet bileşenlerini kendi belirler. Bu belirleme süreci işletmenin içinde bulunduğu sektöre göre değişebilir. Önemli olan kalite maliyet bileşenlerinin hesaplanabilir, analiz yapılabilir ölçüde gruplanarak, sınıflandırılabilmesidir(Gülel 2006).

Kalite maliyetleri esas olarak dört ana sınıfa ayrılır(Gülel 2006).

• Önleme Maliyetleri
• Değerlendirme Maliyetleri
• İç Başarısızlık Maliyetleri
• Dış Başarısızlık Maliyetleri

Kalite maliyetlerinin hesaplanması için öncelikle kalite maliyet bileşenlerinin sınıflandırılması gerekir. Her işletme, içinde bulunduğu sektöre göre farklı gruplandırma yapar. Hizmet sektöründe faaliyet gösteren bir işletmede aşağıdaki şekilde görüldüğü gibi basitleştirilmiş bir kalite¸ şeması oluşturulabilir(Gülel 2006).





Şekil 1:Kalite Maliyet Bileşenlerinin Sınıflandırılması


Kalite maliyetleri, birbirleri ile karşılıklı etkileşim içerisindedir. Önleme maliyetlerinin artırılması durumunda ürünlerdeki kusurlar ve uygunsuzlukların sayısında azalmalar olacaktır. Kusur oranının azalmasının anlamı, başarısızlık maliyetlerinin azalmasıdır. Başarısızlık maliyetlerindeki aynı etki, değerleme maliyetleri için de geçerlidir. Önleme maliyetlerindeki artış, değerleme maliyetlerinin de azalmasını sağlayacaktır. Çünkü kusur oranının azalması ile rutin muayene ve deney faaliyetleri gereksinimi de azalacaktır.

⦁ Kalite Maliyetlerinin Sınıflandırılması
Kalite maliyetlerini 4 ana başlık altında, yani kategoride sınıflandırmak mümkün.
- Önleme maliyetleri,
- Değerlendirme maliyetleri,
- İç başarısızlık maliyetleri,
- Dış başarısızlık maliyetleri.




⦁ Önleme Maliyetleri

İşletmenin ürettiği ürün ya da hizmetin, müşteri gereksinimleri ve isteğine uygunsuzluğunun önlenmesi amacıyla yapılan faaliyetlerin oluşturduğu maliyettir. Müşterinin beklentisine uygunsuzluğu daha doğmadan önlemek maksadıyla yapılan faaliyetlerin maliyetidir. Önleme maliyetleri için şunu da söyleyebiliriz; başarısızlık ve değerlendirme maliyetlerini olabilecek en az seviyeye indirmek için gerçekleştirilen faaliyetlerin maliyetidir.

Hangi Faaliyetler Önleme Maliyetleridir?

⦁ Pazar araştırma faaliyetlerinin maliyetleri,
⦁ Ürün tasarım faaliyetlerinin maliyetleri,
⦁ Tedarikçilerin takip ve kontrolü faaliyetlerinin maliyetleri,
⦁ Kalite planlama ve denetleme faaliyetlerinin maliyetleri,
⦁ Süreçlerin planlama ve kontrolu faaliyetlerinin maliyetleri,
⦁ Eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin maliyetleri,
⦁ Önleyici bakım faaliyetlerinin maliyetleri.

⦁ Değerlendirme Maliyetleri

İşletmede üretilen ürün/ürünlerin ya da hizmetlerin kalite düzeyinin korunması için yapılan faaliyetlerin, her türlü ölçme ve değerlendirme, denetleme çalışmalarının maliyetleridir. Amacın, ürün ya da hizmetin beklenen ve arzulanan kaliteye uygunluğunun sağlanması olduğunu düşünürsek, bu amaç için çeşitli birim, materyal ve süreçler ölçülür, değerlendirilir ve denetlenir. Değerlendirme maliyetleri bu faaliyetlerin oluşturduğu maliyetlerdir.

Değerlendirme maliyetleri olarak;

⦁ Satın alınan malzemelerin kontrol ve test maliyetleri,
⦁ Ölçüm ve test ekipmanlarının doğruluklarının kontrol maliyetleri sıralanabilir.


⦁ Başarısızlık Maliyetleri

Başarısızlık maliyetleri iç ve dış başarısızlık maliyetleri olmak üzere iki
ayrı sınıflandırmaya tabi tutulur. Başarısızlık maliyetleri önleme ve değerlendirme faaliyetlerine rağmen ortaya çıkarlar. Bu maliyetleri doğrudan kontrol etmek mümkün olmayabiliyor, önleme ve değerlendirme faaliyetlerini artırarak başarısızlık maliyetlerini azaltmak mümkün olabilmekte.

⦁ İç Başarısızlık Maliyetleri

İç başarısızlık maliyetleri, ürünleri müşteriye göndermeden önce oluşurlar. Üretim aşamasında, ürünün henüz müşteriye gönderilmeden önce belirlenen hataların doğurduğu maliyetlerdir. Bir başka deyişle, müşteri gereksinimini karşılamada yetersiz kalacak ürün ya da hizmette, müşteriye ulaşmadan önce belirlenen hata ve eksiklerin giderilmesi, düzeltilmesi ve iyileştirilmesi için katlanılan maliyetler, giderlerdir. Bir bakıma iş süreçlerinin eksikliğinin, uygunsuzluğunun maliyeti de denilebilir.

Bu kategoriye giren maliyetleri şöyle sıralamak mümkün;

⦁ Hatalı tasarım neticesi oluşan hurda, kusurlu ve bozuk ürünlerin maliyetleri
⦁ Yeniden işleme ve tamir giderleri,
⦁ Yeniden kontrol ve test giderleri,
⦁ İşçilik kayıpları,
⦁ Süreçlerin değiştirilme maliyetleri,
⦁ Donanım ve yazılım geliştirme maliyetleri.

⦁ Dış Başarısızlık Maliyetleri

Dış başarısızlık maliyetleri kolayca tahmin edilebileceği gibi, ürün ya da hizmetin müşteriye ulaşmasından sonra ortaya çıkan eksiklik ve uygunsuzlukların yarattığı maliyetlerdir. Ürün ya da hizmetin tasarım ve üretimi sırasında oluşmasına rağmen tespit edilmesi ancak ürünün/hizmetin müşteriye ulaşmasından sonra olan, müşteri tarafından işletmeye bildirilen başarısızlık maliyetleri de denebilir. Bu maliyet kategorisini, teslim sonrası oluşan maliyetler ve garanti giderleri olarak ikiye ayırmak mümkündür. Garanti giderleri, ürünün müşteriye tesliminden sonra belirli bir süre içinde oluşan ürün hata ve eksiklerinin giderilmesi için, ürün sahibi işletmeler tarafından karşılanan ileme giderleridir. Garanti giderlerini, garanti süresi içinde müşterinin iade ettiği ya da tamir edilmesini talep ettiği (parça değişikliği gibi) ürün maliyeti olarak da ifade etmek mümkün. Bu bakımdan işletmeler tarafından ayrıcalıklı ve özellikli olarak takip edilir.

Bu çerçevede dış başarısızlıkları şöyle sıralayabiliriz;

⦁ Garanti giderleri,
⦁ Nakliye hasarları,
⦁ Tazminatlar,
⦁ Müşteriye yapılan zorunlu indirimler,
⦁ Kalitesizlik nedeniyle kabul edilmeyerek iade edilen ürünler.

⦁ Kalite Maliyetleri Ve Muhasebe İlişkisi


Temel olarak muhasebe, belirlenmiş kalite maliyet bileşenlerinin verilerini doğru olarak sağlamakla yükümlüdür. Bütün bu maliyetler, mevcut muhasebe sisteminin içinde olduğundan yeni verilere ihtiyaç yoktur. Burada amaç, kalite maliyet verileri ile ilgili olan ve olmayan verileri birbirinden ayırarak, maliyetlerin yeniden gruplandırılmasının yapılmasıdır. Kaliteyi geliştirmek amacıyla yapılan çalışmaların maliyeti olarak kalite maliyetleri incelendiğinde, bu maliyet kalemlerinin işletmenin mevcut muhasebe sisteminden ayrı olmadığı ve üretim maliyeti hesapları içerisinde gizli olduğu görülmektedir(Tepeli 2012).


⦁ Muhasebenin Yönetim Aracı Olarak Kullanılmasında Toplam Kalite Yönetiminin Önemi

Toplam kalite maliyetlerine ilişkin elde edilen verilerin işlenerek bilgi haline dönüştürülmesi ve bu konuda karar alacak olan yöneticilere istedikleri zamanda ve içerikte raporlanması gerekmektedir. Düzenlenecek raporlarda, toplam kalite maliyetleri ile ilgili maliyetler hem birbirleri ile hem de bütçelenmiş tutarları ile çeşitli dönemler itibarı ile karşılaştırılmalıdır. Toplam kalite maliyet bilgileri ile işletmenin TKY düzeyi arasındaki ilişki tanımlanabildiğinde ve tam olarak anlaşılabildiğinde, her bir maliyet kaleminin ve maliyet grubunun sabit, değişken, yarı sabit ve yarı değişken kısımlara ayrılması ve analiz edilmesi gerekmektedir. Toplam kalite maliyetlerinin bu şekilde gruplandırılması, yöneticilerin çeşitli işletme kararlarını zamanında ve etkili olarak almalarına yardımcı olacaktır145. Bu sebeple yönetim aracı olarak kullanılan muhasebenin TK ile ilgili bu tür analiz bilgilerini de içermesi uygun düşecektir(Tepeli 2012).


⦁ Kalite Maliyetlerinin Ölçümü ve Analizi
Kalite geleneksel olarak kusurlu yüzdeleri aracılığıyla ölçülür ve belirlenen tolerans seviyesinin altında kalan kusurlu oranı “kabul edilebilir” olarak değerlendirilir (Pasewark, 1991). Bunun yanında, kalite ölçümleri geleneksel olarak, mevcut maliyet muhasebesi sistemlerinden çıkarılmaktadır. Kalite maliyetlerinin analizi ve raporlanmasında, ölçüm işlemini ülkemizde yürürlükte bulunan Muhasebe Sistemi Uygulama Tebliğlerinden bağımsız düşünemeyiz. Grupta yer alan Maliyet Hesapları ve diğer hesaplar, kalite maliyetlerine ilişkin hesap içermemektedir. Ancak 2 no.lu tebliğde boş bırakılmış hesap numaralarının işletmelerin ihtiyaçlarına göre kullanabileceğine ilişkin açıklama bulunması, somut bir hesap ismi planda yer almasa bile, işletmelerin kalite maliyetlerinin ölçümüne ilişkin hesapların açılmasında bu boş bırakılmış hesap numaralarını kullanabilmesi, sorunu büyük ölçüde çözmektedir.

⦁ Kalite Maliyeti Bilgilerinin Toplanması

Kalite maliyet bilgisinin sağlanmasında gerekli olan veriler çeĢitli kaynaklardan toplanabilir; zaman çizelgeleri, gider raporları, satınalma sipariĢleri, kusurlu ürün raporları bunlardan bazılarıdır. Ancak kesin bilgiler elde edilemediğinde, bazı maliyet tahminlerinden yararlanmak mümkündür (Ponemon, 1990).
Kalite maliyetleri ile ilgili bilgiler aşağıdaki faaliyetlerden sağlanabilir
⦁ Finansal muhasebe sistemleri
⦁ Yönetim muhasebesi sistemleri
⦁ İmalat faaliyetleri raporları ve bunlarla ilgili yan faaliyetlere ilişkin raporlar
⦁ İmalat faaliyetlerinin gözlemlenmesi ve analiz edilmesi
⦁ Kaliteye ilişkin istatistiksel örnekleme faaliyetleri ve bunların sonucunda elde edilecek veriler
⦁ Uygunluk için alınabilecek tedbirleri içeren faaliyetler ve bunların izlendiği raporlar.

Kalite maliyetlerinin ölçümünde kullanılacak veriler; kalite maliyetleriyle
ilgili olarak Tek Düzen Hesap Planında açılacak hesapların dikkate alınmasıyla, firmaların mevcut maliyet hesaplama sisteminden sağlanacak rapor ve veriler ile kalite maliyeti tahminleriyle sağlanabilir. Direkt ilk madde ve malzeme istek fişleri, ücret bordroları, genel üretim giderleri raporları, artık ve döküntü raporları, kusurlu ürün raporları, taşıma gider belgeleri, mamul maliyet raporları, tamir, yenisiyle değiştirme ve garanti kapsamındaki maliyete ilişkin raporlar, uygunluk raporları yoluyla kalite maliyet bilgileri elde edilebilir. Bu bilgiler başlangıçta kalite yöneticisi tarafından toplanıp derlenebilir. Daha sonra firma veri tabanının ve yönetim bilişim sisteminin bir parçası olarak muhasebe sistemine eklenmelidir.

⦁ Kalite Maliyetlerinin Ölçüm Temelleri
Toplanan kalite maliyet verileri tek başına yöneticilerin ihtiyaçlarını karşılamayabilmektedir. Bu veriler işlenerek bilgi haline dönüştürülmeli ve yöneticilerin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde sunulmalıdır. Kalite maliyetlerinin kullanılabilmesi için, analizleri destekleyecek biçimde düzenlenmesi gerekmekte olup, bu da kalite maliyetlerinin bilinen maliyetlere oranlanması yoluyla gerçekleştirilebilir . Kalite maliyetleri, ürün ve ürün türüne bağlı olarak değişik kriterlerle kıyaslanmakta olup, bu kriterlerin bazıları Şunlardır:
⦁ Toplam fiili direkt işçilik
⦁ Standart işçilik
⦁ İmalat maliyetleri
⦁ Net satışlar
⦁ Fabrika çalışma saatleri
⦁ Katma değer
⦁ Birim maliyetler
⦁ Eşdeğer birim maliyetleri
⦁ Malzeme maliyetleri
⦁ Tasarım maliyetleri

⦁ Kalite Maliyetlerini Ölçmenin Önemi

Kalite maliyetlerini ölçmek, kaliteyle ilgili faaliyetlerin firma performansı
üzerindeki etkisini göstermek üzere bir araçtır. Bu da, özellikle üretim, pazarlama, malzeme alımı ve müşteri tatmini alanlarında söz konusudur. Kalite maliyetlerini ölçme; çalışanları, TKY ve sürekli kalite geliştirme uygulamaları yönünde olumlu etkilemelidir. Kalite maliyeti ölçümü, önleme, değerlendirme ve hata faaliyetleri üzerine yoğunlaşacak, bu da maliyetleri azaltma fırsatı yaratacaktır. Kaliteyle ilgili faaliyetlerin performansı ölçülmeli çünkü bu ölçümler, bölümler, süreçler ve ürünler-hizmetler arasında kalite maliyetleri karşılaştırmaları yapmada bir temel oluşturacaktır. Kalite maliyetlerinin ölçümü, kalite kontrol, kalite geliştirme-iyileştirme ve TKY’de büyük önem taşımaktadır.

Kalite maliyet bilgileri, kalitenin geliştirilmesi için gerekli faaliyetlere ihtiyaç duyulan alanların belirlenmesi amacıyla, üretim hatları veya sürecine göre bir düzenlemenin sağlanmasında yardımcı olabilmektedir. Kalite maliyetleri performans raporlamada, planlama ve bütçelemede veya stratejik amaçları değerlendirmede bir ölçüm aracı olarak kullanılabilmektedir.

Kalite maliyetlerinin ölçümü ve raporlanmasının amacı, hedeflenen kalite seviyesinde kalmak için katlanılan maliyetleri belirlemek olup, bu şekilde yönetime, kalite geliştirme ve maliyet düşürme konularında alternatifleri belirleme konusunda yardımcı olmaktır.

⦁ Kalite Maliyetlerinin Analizi

Kalite maliyetleri analizi genel olarak, her bir ana maliyet elemanının, toplam maliyet içindeki payını gösteren oranların veya işletmenin önemli bazı performans göstergelerine göre tanımlanan oranların zaman içindeki değişiminin incelenmesidir. İyi bir kalite maliyet analizi için, iyi bir kalite bilişim sistemi ve maliyet muhasebesi değerlerine ihtiyaç vardır. Kalite maliyet sistemi, mevcut muhasebe sisteminden en fazla yararlanabilecek biçimde tasarlanmaktadır.  Kalite maliyetlerinin analizi ile varılan sonuçlar, geleceğe yönelik kararların dayanağını oluşturmaktadır. Analiz sonuçları yöneticilere, kalite kontrol faaliyetlerinin değerlendirilmesi, süreç kalitesinin kontrolü, insan kaynaklarının planlanması, bütçeleme ve tüketici ile ilişkilerin düzenlenmesi konularında etkin karar almalarını sağlayacak bilgiler sunmaktadır.

⦁ Kalite Maliyetleri Analizinde Kullanılan Kriterler

Kalite maliyetleri analizleri sırasında, kalite maliyetlerinin zaman içindeki değişimlerini, gelişmeleri görebilmek için firma içinde çeşitli oranlar kullanılabilir. Bunlar :
⦁ Direkt işçiliğe göre; çeşitli kalite maliyetleri toplam işçilik veya direkt işçilik maliyetiyle oranlanarak analiz edilebilir. veya İç Başarısızlık Maliyetleri Direkt İşçilik Önleme Maliyetleri Toplam Maliyetler

⦁ Üretim maliyetine göre; kalite maliyetleri, üretim maliyetleri ile oranlanarak analiz edilebilir. Veya Toplam Kalite Maliyeti Toplam Üretim Maliyetleri Dış Başarısızlık Maliyeti Toplam Üretim Maliyeti

⦁ Birim esasına göre; kalite maliyetleri üretim miktarına oranlanmak suretiyle analiz edilebilir.  veya Derleme Maliyeti Üretim Miktarı Toplam Kalite Maliyeti Üretim Miktarı

⦁ Satış esasına göre; kalite maliyetleri satıĢ tutarı ile oranlanarak analiz edilebilir. Veya Toplam Kalite Maliyeti Satışlar İç Başarısızlık Maliyeti Satışlar

Kalite maliyetlerinin analizi, en az üç tabana göre tanımlanmış olan performans ölçülerinin değişimi incelenerek yapılmalıdır. Bir değişkenin zaman içindeki değişimini incelerken, birkaç kritere dayanmak daha sağlıklı karar verilmesini sağlar çünkü kriterlerden birinin yanılgıya neden olabilecek yanları, diğerlerindeki değişime bakarak ortaya çıkarılabilir. Bu oranlar cari dönem için hesaplandıktan sonra geçmiş dönem oranlarıyla karşılaştırılabilmektedir, örneğin bir ayın kalite maliyetleri, önceki aylarla veya üç aylık bir dönem, önceki üç aylık dönemlerle karşılaştırmak için kullanılabilmektedir. Bunun yanında bu oranlar aynı sektörde faaliyet gösteren diğer işletmelerin oranları ile kıyaslanarak yöneticilere yol gösterebilmektedir . Bazı oranlarda olumsuz yönde gelişme görüldüğünde, bunun nedenleri araştırılarak, gerekli önlemlerin alınması mümkündür

⦁ Kalite Maliyetlerinin Analiz Teknikleri

Kalite maliyetlerinin analiz teknikleri firmanın ve firmanın içinde bulunduğu endüstrinin, kalite problemlerine göre çeşitlilik gösterir. En yaygın olarak kullanılanları ise trend analizi ve pareto analizidir.

⦁ Pareto Analizi

Trend analizleri yapıldıktan sonra iyileştirilmesi istenen maliyetler
belirlenmekte ve bu maliyetleri oluşturan hata nedenleri ve toplam maliyetler içindeki payını belirlemek için pareto analizinden faydalanılmaktadır. Pareto analizinde hatalar, probleme olan katkılarının derecesine göre sıralanmakta olup, bu sıralanma kümülatif frekans dağılımına göre çubuk diyagramları şeklindedir. Maliyet gruplarına, departmanlara, ürünlere ve diğer gruplamalara göre dört şekilde düzenlenebilen pareto analizi ile hatalar sınıflandırılarak toplam maliyetler üzerinde en büyük paya sahip olanlar belirlenmektedir. Toplam maliyet içinde en büyük paya sahip hatalara yönelik yapılacak önleyici harcamalar ile kalite iyileştirmeye büyük katkılar sağlanacak, bu hatalar oranında maliyetler azalacaktır.

⦁ Trend Analizi

Trend analizi, cari dönemde gerçekleşen maliyetlerin geçmiş dönemde gerçekleşmiş maliyetler ile karşılaştırılmasına dayanan bir analiz türü olup, bu şekilde maliyetlerin gelişme seyri izlenmektedir. Kalite maliyetlerinin trend analizleri, uzun ve kısa vadeli olarak düzenlenebilmektedir.

Uzun süreli analizde, toplam kalite maliyetini oluşturan maliyet
gruplarının, satışlar içindeki yüzdesi uzun yıllar itibariyle izlenmektedir. Stratejik planlama ve yönetime rapor için düzenlenen vadeli analizlerde, kalite maliyetleri uzun bir zaman periyodunda incelenmektedir. Kısa süreli trend analizinde, kalite maliyetleri bir yıl süreyle izlenmekte, maliyetlerin aylık olarak izlenmesi ile firmaların kalite geliştirme programlarının hazırlanması mümkün olmaktadır. Kısa vadeli trend diyagramları, firmanın kalite maliyet geliştirme amacı belirlenen bölümleri için ayrı ayrı hazırlanmaktadır

⦁ Kalite Maliyeti Analizinin Amaçları

Kalite maliyetleri analizinin amaçları; kalite-maliyet hedeflerinin gerçekleştirilmesi, bunlara ilişkin kararların verilmesi ve gerekli faaliyetlerin gerçekleştirilmesidir. Bu yüzden bu bilgiler karar vermeye uygun biçime getirilmeli, bunun için önce gerçekleştirilmesi istenen amaç belirlenmelidir. Önleme çalışmalarına harcanan para ile kusurlu ürün maliyetinde azalmanın bir denge oluşturması, yani optimum kalite düzeyine ulaşmak bir amaç olabilir. Ancak optimum kalite düzeyinin, önleme faaliyetlerine gereğinden fazla yatırım yapılması sonucu bozulması ve dolayısıyla toplam maliyetin artması söz konusu olabilir. Dolayısıyla optimum dengeyi veren kalite seviyesinin yakalanması gerekir ki bu durum bir kalite maliyet sistemi amacı olup, kalite maliyetlerinin analizi ile gerçekleştirilebilmektedir. Kalite-Maliyet sisteminin amacı, tasarrufu arttırmak şeklinde belirlenebilir. Örneğin, tasarımın gözden geçirilmesi ile buna ilişkin maliyet artacak, bu Şekilde daha az muayene ve test harcaması olacak, iç ve dış başarısızlık maliyeti azalacaktır ki aradaki fark tasarruftur. Ancak bu yaklaşım işletme amaçlarıyla çatışabilir çünkü kalite-maliyet ilişkisi her zaman parayla ölçülmeyebilir. Örneğin, dış başarısızlık maliyeti, iç başarısızlık maliyetinden daha önemli olup, aynı tutardaki müşteri şikayet maliyetlerinin etkisi, hurda maliyetinden daha çoktur. Ayrıca, Ar-Ge çalışmalarına yapılan yatırımın etkisi uzun vadede ortaya çıkmakta, böyle bir durumda yatırılan para ile elde edilen maliyet düşüşü arasındaki fark olarak tasarrufun bir değerlendirme kriteri olarak kullanılması yanlış sonuçlar verebilmektedir.  Kalite kontrol maliyetlerinin analizi sonucunda, yöneticilerin aşağıdaki gibi, rasyonel kararlar almasını sağlayan bilgiler elde edilebilmektedir:

⦁ Proses kalitesinin kontrolü; ürün veya proses türlerine göre ayrılmıĢ kalite kontrol maliyetleri, kusurlu ürün üretimine neden olan kaynaklar üzerindeki muayene faaliyetlerinin hangisinin azaltılması veya arttırılması gerekliliğini belirlemektedir.

⦁ Kalite kontrol faaliyetlerinin değerlendirilmesi; faaliyetlerin ağırlıklarının değiştirilmesi, yeni yatırımların yapılması ve etkinliğin arttırılması yolunda kararlar alınabilmektedir.

⦁ İnsan kaynaklarının planlanması; kalite kontrol personelinin faaliyet gruplarına dengeli dağılımı, performanslarının değerlendirilmesi, yeni personel ihtiyaçlarının ekonomik gerekçelere dayandırılması maliyet-etkinlik analizi ile sağlanmaktadır.

⦁ Bütçeleme; kalite kontrol yöneticilikleri geçmiş yıllara ait faaliyetleri değerlendirerek gelecek yıllara ait ihtiyaçları saptayabilmektedir.

⦁ Tüketici ile ilişkilerin düzenlenmesi; tüketici sorunları, kalite kontrol maliyetlerinin analizi ile daha kolay ve rasyonel biçimde çözümlenebilmektedir.


⦁ Kalite Maliyetlerinin Tahmini

Kalite maliyetlerinin analizini yaparken, önleme, değerlendirme ve
kusurlu ürün (iç ve dış başarısızlık) maliyetleri arasındaki karşılıklı etkileşimini bilmek gerekmektedir. Örneğin firma önleme çalışmalarına yapacağı yatırım ile değerlendirme ve iç-dış başarısızlık maliyetlerindeki azalma miktarını görmek isteyebilir. Bir maliyet kalemindeki değişmenin diğerleri üzerindeki etkisinin tahmini, yöneticilerin fayda-maliyet analizleri yoluyla kalite yatırımlarını dengelemesi için gerekli olduğu gibi, aynı tahminler bütçelerin
yapılmasında da önemlidir. Kalite maliyetlerinin tahmini güçtür çünkü bir maliyet kalemindeki değişikliklerin diğerleri üzerindeki etkisinin ne şekilde olacağını söyleyebilmek için bir modele ihtiyaç vardır ve kurulacak modelin güvenilir olması için sağlıklı veri tabanları olması gerekmektedir. Bir firmada kalite maliyetlerinin tahmininde birden fazla yöntem kullanılabilir, bunlar; alçak-yüksek noktalar yöntemi, grafik dağılım yöntemi, en küçük kareler yöntemi, regresyon yöntemi olarak sıralanabilir. Daha çok matematiksel tekniklere dayanan bu yöntemler ile tahmin edilecek maliyetler, kalite maliyet bütçelerinin hazırlanmasında kullanılabilmektedir.

⦁ Kalite Maliyetlerinin Raporlanması

Kalite maliyet verileri toplanıp, işlenerek bilgi haline dönüştürüldükten sonra,
yöneticilerin ihtiyacını karşılayacak şekilde raporlar hazırlanmalıdır. Bilgiler analiz ve karar vermede kullanıldığı için, bu raporlar maliyet kalemleri ve  gruplarının birbirleriyle ve bütçelenmiş tutarlarıyla çeşitli dönemler itibari ile karşılaştırmaları içerecek şekilde oluşturmalıdır. Bütçeler, “gelecekteki faaliyetleri ana hatları ile belirleyen planlardır”. Kalite maliyet raporları “faaliyetlerin bütçedeki amaçlar doğrultusunda yürüyüp yürümediğini izleme, alınması gerekli önlemleri tespit ve gelecekteki bütçeler için bilgi sağlama amaçlarına hizmet eden araçlardır”. Kalite maliyet raporlarını oluşturmada iki yaklaşım vardır; birincisi formel kalite maliyet raporlama sistemi, ikincisi periyodik özel çalışmalardır. Formel bir sistem, özel olarak tasarlanmış formları, veri toplama prosedürleri, bilgi işleme prosedürleri, raporları ve rapor dağıtım prosedürlerini içermektedir. Bilgi toplama, işleme ve raporlama muhasebe sürecinin bir parçası olarak düzenli olarak yapılmaktadır. Her ne kadar birçok firma kalite maliyet bilgilerini kullanıyorlarsa da, birçoğu özel çalışmaları kullanarak ihtiyaç olduğu zaman kalite maliyet bilgisini yaratmaktadır. Yönetim muhasebesi veya kalite kontrol bölümü, muhasebe veri tabanlarından ve görüşmeler yapmak yoluyla kalite maliyet bilgisini toplamakta ve bu verileri analiz ederek raporları oluşturmaktadır.  Kalite maliyetleri çok çeşitli şekillerde raporlanabilmekte olup, bu raporlama sistemlerinden birincisi önleme, değerlendirme ve kusurlu ürün maliyetlerine göre yapılan raporlamadır. Bu sistemde, cari dönem verileri ve tüm yıla ilişkin veriler kümülatif olarak ayrı ayrı ele alınabilir ve aynı rapor üzerinde bütçelenmiş ve fiili değerler karşılaştırılabilir. Ayrıca kalite maliyetleri ürün bazında karşılaştırılabilir ki bu şekilde rapor hazırlamak için, kalite maliyetlerini ürünlere göre dağıtmak gerekmektedir (Yükçü, 1998:503). Bunun dışında kalite maliyet raporları, önleme, değerlendirme ve başarısızlık mahiyetlerine göre yüzde bazında hazırlanabilmektedir. Ayrıca, bu raporlar, maliyet merkezlerine ve bölümlere göre yüzde bazında düzenlenebilmektedir.

Kalite maliyet raporunun düzenlenmesi için gerekli veriler, üretim ve muayene şitli aşamalarında tutulan kayıtlarından elde edilir ki bu konudaki en önemli kaynak, muayene, deney ve ıskarta formlarındaki kayıtlardır.

Kalite maliyetleri, bir yıllık, 3 aylık veya aylık dönemlerde raporlanarak yönetime düzenli aralıklarla sunulmalıdır. Bu raporlar ile yöneticiler kalite maliyetlerinin iyileştirilmesi konusunda önlem alabilmektedirler. Kalite maliyet raporları, önleme, değerlendirme ve kusurlu ürün maliyetlerinin tümünü içermeli ve planlama çalışmalarında kalite maliyet hedeflerinin belirlenmesi açısından bir araç olmalıdır. Bu raporlar, firmanın gelecekte beklediği kalite maliyetleri ile ilgili tahminlerinde kullanılabilmektedir.

Kalite maliyet raporlarında bulunması gereken veriler aĢağıdaki gibi sıralanabilmektedir:
⦁ Kalite maliyetlerinin; önleme, değerlendirme ve kusurlu ürün sınıflarına, bazı faaliyetlere, ürünlere, üretim bölümüne göre dağılımı
⦁ Çeşitli maliyet unsurlarının muhasebe terminolojisi ile tanımları,
⦁ Fiili toplam kalite maliyetinin değerlemesi ve işçilik, satış tutarları, kalite verimliliği gibi kriterlere göre yapılan kıyaslaması,
⦁ Gelecek dönemde kaliteyi geliştirmek amacı ile yapılan yatırımların ek maliyeti ve bu yatırımların geri dönüş süresi ile ilgili hesaplar ve tahminler.
ürün performansını tahmin etmek için garanti, tamir, iade gibi harcamaların seyri olumlu bir bilgi kaynağı olarak kullanılabilir.

⦁ Kalite Maliyetlerini Azaltma Yöntemleri

Toplam kalite maliyetlerinin % 65-75’ini iç ve dış başarısızlık maliyetleri, % 20
25’ini değerlendirme maliyetleri, % 5-10’unu önleme maliyetleri oluşturmaktadır. Önleme faaliyetlerine yapılan yatırım ile önleme maliyetleri artmakta ancak, değerlendirme ve kusurlu ürün (hata) maliyetleri azalmakta, sonuç olarak toplam kalite maliyetinde önemli düşmeler sağlanabilmektedir (a.g.e.:121). Yapılan araştırmalar, önleme çalışmalarına yapılan yatırım ile toplam kalite maliyetlerinin yarıya inebileceğini göstermiştir.

Firmalar en iyi kaliteyi düşük maliyetle başarmak için, kaynaklara ne kadar yatırım yapmak gerektiğini bilmelidir. Yöneticiler kalite programlarına yapılan harcamaların maliyetini ve ne zaman maliyet avantajı yarattığını bilmek isterler. Kalite maliyetlerinin optimizasyonu kalite yöneticisinin temel işidir ancak maliyet kalemleri birbirlerini etkilediğinden, optimizasyonu kolay değildir. Firmalar istenen kalitede ürün veya hizmeti, en uygun maliyetle üretmek istediklerinden, kalite ve kalite maliyetleri arasında bir denge kurmalıdırlar.

⦁ Sonuç

Firmaların rekabet avantajı kazanmak için, kaliteli ürünler üretmesi, geleneksel yönetim anlayışına göre maliyetleri de beraberinde getirir. Bu anlayışa göre, kalite seviyesi arttıkça maliyetler de artmaktadır. Oysa TKY anlayışına göre, kusurlu ürünler oluşmadan, önleyici faaliyetlerle önlenmesi maliyetleri daha aşağıya çekmektedir. Çünkü toplam kalite maliyetlerinin çok büyük bir kısmı kusurlu ürün (iç ve dış başarısızlık) ve değerlendirme maliyetlerinden oluşmakta olup, önleme faaliyetlerine yapılan yatırım ile (her ne kadar bu harcamalar önleme maliyetlerini arttırsa da) kusurlu ürün ve değerlendirme maliyetlerin de önemli düşmeler ortaya çıkacak, bu durum toplam kalite maliyetini azaltacaktır. Demek oluyor ki önleme çalışmaları ile hataların oluşması engellenerek, yüksek kalite düşük maliyetle gerçekleştirilebilmektedir. Özetle kusurlu ürün üretildikten sonra ve müşteriye dağıtıldıktan sonra ortaya çıkan iç ve dış başarısızlık maliyetleri toplam kalite maliyetleri içerisinde oldukça büyük bir paya sahip olup, bu maliyetlerin önleme çalışmaları ile azaltılması firma kârı üzerinde olumlu etkiler yaratacaktır.




















KAYNAKÇA

Çabuk, Yıldız, “Kalite Maliyetleri ve Kalite Maliyetlerini Ölçmede Kullanılan Yöntemler”, ZKÜ Bartın Orman Fakültesi Dergisi, Sayı;7,Bartın,2005

Demircioğlu, Elif, Küçüksavar Nihat, “Kalite Maliyetleri”, Çukurova Üniversitsi İİBF Dergisi, Cilt 13, s, 32-67, 2009

Gülel ,Tuğba, “Performans Değerleme Ölçütü Olarak Kalite Maliyetleri Ve Türk Bankacılık Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Değerlendirilmesi”,  Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi,Konya, 2006

Hatipoğlu Barış, “Toplam Kalite Yönetiminde Kalite Maliyetlerinin Önemi Ve Kalite Maliyetlerinin Raporlanma Sürecinde Muhasebenin Rolü” Yüksek Lisana Tezi, Marmara Üniversitesi, İstanbul, 2008

Korkmaz,Cumhur, “Kalite Maliyetlerinin Belirlenmesinde Kullanılan Teknikler Ve Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, İstanbul, 2007


Tepeli, Yusuf, “Kalite Maliyetlerinin Muhasebeleştirilmesi ve Analizi: Bir Örnek Uygulama” Yüksek Lisans Tezi, Muğla Üniversitesi, 2012.

Toraman, Aynur, “Toplam Kalite Yönetimi Ve Kalite Maliyet Hesaplaması: Sdü Araştırma Uygulama Hastanesi Uygulaması” Yüksek Lisans Tezi Süleyman Demirel Üniversitesi, Isparta, 2010

http://dhgm.meb.gov.tr/yayimlar/dergiler/Milli_Egitim_Dergisi/155-156/kcetin.htm, Erişim Tarihi: 24.03.2014
http://www.muhasebeciyorumluyor.com/wp-content/uploads/Kalite_maliyetleri.pdf, Erişim Tarihi:24.03.2014